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深度 | 医生集团也要冷了?

2019-12-30

  导读:医生集团的进展鲜有达到目标的,具体表现为:计划达到的营收没有按期实现;计划设立的实体机构没能设立;计划签约的医生数量没有达到预期等。这已成为行业常态。

  “今年下半年以来,各类医生集团的数量相对减少了,资本投资热情也不像曾经那么高了,同时,投资额度比以前也降低了。”12月4日,国内第一批试水医生集团的某业内人士对21世纪经济报道记者透露,不少地方还明确禁止医生多点执业,因此,一些医生开始退缩,也有不少医生集团宣布解散,医生集团似乎进入了低潮期。

  但与此同时,以药企为代表的资本力量则加速布局医生集团。日前,国内首个进军医生集团的药企贵州益佰制药股份有限公司(下称“益佰制药”,)再度宣布,将设立“辽宁益佰艾康肿瘤医生联盟”医疗有限公司,其医生集团业务范围扩容到5家。

  在这“一进一退”之间,医生集团这一全新业态仍在冲破体制和构建商业模式中艰难突围。“但我们已经看到了曙光,”体制内医生集团大家医联创始人孙宏涛乐观地表示,医生集团的未来趋势不会改变,当前,大家医联已设立多点执业、科研和继续教育三大平台,“借此,我们已经解决了‘向哪走\\’的问题,接下来,就是将这些平台继续落地。”

  行业“闯入者”增加

  在孙宏涛看来,经过两年发展,大家医联当下进入到了一个相对平稳的发展期。“今年5月到9月,我们调整了业务结构,”孙宏涛说,砍掉健康管理业务,专注发展医生集团方面的业务,目前签约医生达到1000多人。

  此时,作为基层医生试水医生集团的代表之一,身处广东省江门市的马常青也以工作室的模式试水医生集团,马常青目前是江门市五邑中医医院的副主任医师。“我还没有去注册机构,”马常青觉得,只有自己身先士卒,前期将准备工作和经营模式摸索清楚后再去注册,届时医生集团的落地就会十分快。

  马常青身先士卒的方式是在多家医院多点执业,并通过自己的人脉和资源,寻找志同道合的医生朋友,“下一步,我将向这些储备医生们发出实际邀约共创医生集团。”

  此时,国内医生集团的规模和数量也在加速上升。“据不完全统计,从去年到今年,已有医生集团至少300多家,”上述行业人士统计,这个数据还不包括那些没有浮出水面的医生集团或医生多点执业组织。

  其中,拥有商业运作能力的药企是新生医生集团中最受关注的“力量”。今年5月,益佰制药设立益佰艾康肿瘤医生集团,这是国内首家进军医生集团的药企。而到今年11月底,益佰制药的医生集团已先后在安徽、湖南、天津、四川和辽宁设立。此后,包括红日药业、恒康医疗等药企也先后宣布进入这一领域。

  但无论是哪种“身份”的参与者,医生集团的业务进展都不如预期。

  以益佰制药为例,按照公司规划,在今年年底前设立9家医生集团。“但目前只设立了5家,这意味着剩下一月时间里要再设立4家,益佰制药的压力有点大。”上述行业人士指出。

  其他医生集团的进展也鲜有达到目标的,具体表现为:计划达到的营收没有按期实现;计划设立的实体机构没能设立;计划签约的医生数量没有达到预期等。“这已成为行业常态。”

  在这种常态下,有观点认为,当前的医生集团进入到了一个相对低潮的发展阶段。上述人士说,“最关键的是,还有不少医生集团或类似多点执业组织宣布解散。”

  医生黏度考验平台稳定性

  形成上述印象的原因是医生集团的商业模式仍不清晰。

  无论是何种运营主体设立的医生集团,其商业模式主要包括三类:一是医生出身的创业者通过合伙制设立医生集团;二是医生集团设立后托管医院相关科室;第三类是直接成立或收购医院开拓医生集团业务。

  “一般从医院体制内跳出来的医生集团创始人,前期大都选择第一种和第二种方式,”上述行业人士说,而药企医生集团模式则集中在第二、第三类模式。益佰制药的模式中就是通过收购、托管、合作等形式设立肿瘤医院或治疗中心。

  其中,医院科室托管是最为便捷和易于启动的方式,“只要做好医院的工作,医生集团就可以低成本快速启动,而这也是一种轻资产模式,”上述行业人士解释,而收购或成立医院则变身为重资产模式,对企业的资金要求较高,也会拉长投资回报周期。

  以医生为主体的医生集团模式下,大都采用合伙人制,即医生作为平台合作人,共同参与运营管理。“合伙人制是现代商业社会一种新的组织架构,是对高知阶层价值更好的组织形式,”东吴证券医药行业首席研究员吴阳表示,对医生这个群体较为适合,但合伙制还不能解决医生集团的商业模式问题。

  但无论哪种模式的探索,商业模式设立的核心资源仍是医生。“全国医生的数量并不少,”上述行业人士说,不过,当前多点执业落地难度依然不小。

  一位基层医疗机构的医生觉得十分困惑。在其流露出想参与医生集团的想法后,自己所在医院开始对他进行更加严格的管理,“我所在的地区已经允许医生多点执业,但听说我打算多点执业后,医院对我的工作时间、业务等提出了更加严苛的要求。”

  对此,马常青也有同感。其在筹备医生集团的过程中,许多同行的态度一直模棱两可,“沟通时可能都跃跃欲试,”马常青觉得,由于各类阻力的存在,即便后续机构注册落地,已联系过的医生是否最终会加入进来,自己没有把握。

  形成这种现象的主要原因是当前体制内外的利益博弈。

  “医生集团的困难核心来自医生对新鲜事物的认识参与度,以及医院方面的障碍。”吴阳总结。

  中国社会科学院经济研究所副所长朱恒鹏也表示,“当前推进医生集团的制度还不完善,医生多点执业存在漏洞,比如,若医生在医院外动手术,若产生医疗责任该如何划分。此外,当前的医疗责任险不健全,而医生集团的收费方式及医生获得收入的方式还不透明,很多商业模式仍需探索。

  无论是哪种商业模式,医生的黏度都是核心。

  多点执业放开后,医生可以选择在多个平台同时参与,各个平台之间的竞争归根结底是医生的竞争。

  对此,大家医联的解决方案之一是设立科研平台,“我们提出的概念是,医生从专家到大家要有一个过程,”孙宏涛说,医生在大医院需要提升,需要科研文章和课题,大家医联打造的科研平台可帮助医生做好这些事情。

  为增加医生黏性,大家医联还帮专家出版专业书籍或科普丛书,“每个医生都有著书立传,泽被后人的需求,”孙宏涛说,下周,大家医联的第一本科普丛书就将与出版社签约。此外,大家医联还帮助医生设立了600多集科普视频,加强医生的品牌传播。第三大平台是继续教育,我们已将部分骨科专家送到哈佛去游学进修,并对基层甚至村医进行继续教育,切入分级诊疗的痛点。“总之,大家医联是医生多点执业的互助平台,将大医院医生对接到基层医院,在帮助患者的同时,也让医生获得阳光收入。”

  这一设想已初见成效,孙宏涛举例,此前,大家医联与河南省一基层医疗机构做了一期当地有史以来难度系数最大的心脏手术,被称为豫南最难的“杂交”手术,而这一手术并没有到三甲医院去做,而是通过与当地的基层医院合作,“最终,手术质量和效果都是非常好的,当前我们切入医生集团的领域主要是心脑血管治疗,”孙宏涛感慨地说,“我也觉得自己的工作很有意义,而医生也获得了增值的阳光收入。”

  商业模式探索

  尽管如此,在孙宏涛看来,运营好医生集团仍是很复杂的课题,“光有医生也不够,”孙宏涛说,对医生集团的创业者来说,还要加强管理经验和实际经验。此前自己是医生身份,做运营需要再学习。运营医生集团的人才比较难找,“要有共同理念,有契合度,熟悉医疗领域也有实操经验的人很难找。”

  马常青也说,自己和身边的医生朋友都在不断加强商业知识,“设立医生集团的初衷是服务好患者,但如果完全按照商业经营来操盘,可能会导致方向走偏,因此,未来的机构设置会重点考虑商业人才和机构设置初心之间的平衡。”

  “当下每家医生集团都还在摸索商业模式,坦白讲,大家医联的触点很多,我们在做加法,做加法的目的是增加医生黏度,”孙宏涛说,后期搞清楚做什么后,大家医联还会做减法。当前的形势下,医生集团要更快些实现商业化,“慢了就会被淘汰。”

  吴阳也认为,无论是合伙人制还是股权参与,都是无法从根本上绑定医生,其核心是要为医生创造医疗服务环境,将其价值最大化、阳光化,因此,他更看好“医疗服务资源+医生集团”的模式。

  朱恒鹏也表示,医生集团的产生是供需双方的匹配。“站在医生的角度,体制内医生,特别是三甲医院医生发展空间有限,收入增长空间也有限,医生们有发展诉求。此外,从需求端来看,三甲医院人满为患、一床难求,而基层医院又无法提供手术,要么耽误病情,要么转院,带来很高的费用和成本,”朱恒鹏说,因此,让三甲医院的医生到基层医院执业,适应市场需求,这才是有生命力的。

  “合伙人制具有推广价值,不过,合伙人一般带有无限责任,”朱恒鹏说,一旦出现医疗事故,可能会带来很大影响。此外,医生个人与平台之间的黏度问题如何解决,甚至与医生所在医院的利益冲突如何解决,都需要更加细化的制度加以匹配。“国家应放宽政策,并在法律上对医生集团进行规划和认可,让其透明化、公开化的发展,让医生真正成为自由者,才能真正解决这些冲突。”

  而吴阳说,放开多点执业是大势所趋,也是政策支持和鼓励的方向,这个矛盾的化解不是由医生集团或企业来解决,而是由政府的“分级诊疗”政策解决。“当真正实现90%患者大病不出县,大医院及医生自然会存在患者危机。”

  针对当下部分医生或资本的阶段性退缩,吴阳指出,“我不太确定当前医生集团是否处于低迷期,但我认为,这是新鲜事物爆发之后一定会经历的过程,目前来看,单纯的医生集团没有开创出合适的商业模式,只有‘医疗集团+医生集团’才可能是成功的模式。”


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